Un viejo adagio asegura que la perseverancia es la clave del éxito. Y si bien esa afirmación no carece de mérito, existe una realidad y es que perseverar sobre una idea trunca difícilmente genere algún resultado. Es por ese motivo que, a lo largo de su ciclo de vida, miles de startups realizaron, —al menos una vez— un pivot que cambió de alguna manera la naturaleza del proyecto original.

Acuñado por Eric Ries en su ya clásico “The Lean Startup”, el término Pivot se refiere a un cambio de estrategia, sin un cambio en la visión. Es decir, en un cambio fundamental realizado por el equipo, sin traicionar el objetivo de máxima con el que se planteó el proyecto en un primer momento.

Si bien puede parecer una estrategia radical, o una medida desesperada, en la realidad los pivots son mucho más comunes de lo que parecen, y cuesta encontrar a un startup exitoso que no haya pasado por uno en algún momento de su existencia. En Y Combinator, la incubadora más prestigiosa de Silicon Valley, se suele elegir a los proyectos más por el talento de sus equipos y por la visión que éstos ofrecen, que por sus productos o sus planes de negocio. Y es que, de acuerdo con su fundador Paul Graham, la posibilidad de que terminen haciendo un pivot se da casi por sentada, y termina ocurriendo en la mayoría de los casos.

 

¿Por qué pivotear?

Los motivos que llevan a un startup a hacer un pivot pueden ser varios. Pero, para ponerlo de una manera sencilla, suelen tener que ver con que algo no está funcionando. Puede ser que el producto no esté satisfaciendo la necesidad que se proponía resolver, o que los clientes no estén dispuestos a pagar por él, o que el mercado no esté respondiendo de alguna otra manera, o que el churn sea tan alto que el modelo de negocios se vuelva inviable, o un millón de otras posibilidades que puedan no estar funcionando.

Pero el pivot es parte de un proceso de aprendizaje lógico que lleva a construir compañías sustentables basadas en buenos productos. De acuerdo con el modelo de desarrollo de startups propuesto por Ries —uno de los más populares entre los emprendedores enfocados en tecnología— la mejor manera de trabajar en el desarrollo de un producto es hacerlo en base a hipótesis. De esta manera, el equipo debe formular una hipótesis, construir un producto funcional lo más simple posible, salir al mercado (aunque sea un mercado de prueba) e intentar validarla. En el camino se deben hacer ajustes o iteraciones, para adaptar el producto, el modelo de negocios, y la estrategia de comunicación a la respuesta que se obtiene por parte de los usuarios y/o clientes.

De esta forma, es posible que el producto final no termine pareciéndose en nada al que se concibió en un principio, o que lo que cambie sea el mercado objetivo, o la forma de llegar de él. O todo. Pero lo que no cambia, en regla general, es la visión a partir de la cual comenzó el proyecto.

Tanto la teoría de Ries como la experiencia dictan que estos cambios no deben hacerse a partir de sensaciones o de la intuición, sino a partir de métricas específicas —las cuales se ajustarán a cada proyecto—, que medidas en intervalos regulares permitirán determinar qué cambiar y en qué sentido hacerlo.

 

El pivot no se refiere específicamente al producto

Cuando se habla de pivot, es frecuente asociar el concepto con un cambio radical en el producto. Aunque esto no siempre es así. De hecho, muchas grandes compañías que todos conocemos y que parecen haberse mantenido consistentes desde el primer día, en realidad hicieron un pivot en algún punto de su historia. Un ejemplo muy claro es el de Facebook. Y es que si bien la red social no ha sufrido grandes cambios —desde el punto de vista conceptual— en realidad hizo un pivot enorme cuando cambió el segmento de clientes al que apuntaba, en principio restringido a alumnos de universidad, por un público más general.

Así como este tipo de pivot, que reconoce que el producto resuelve una necesidad pero no estaba orientado al público correcto, existen otros tipos que enumeraremos a continuación:

Zoom-in Pivot. Este tipo de pivot se da cuando se decide hacer foco en una única característica de un producto, convirtiéndola en el producto en su totalidad. Esto suele darse cuando se apunta, en un primer momento, a crear un producto muy complejo, que finalmente se opta por simplificar.

Zoom-out Pivot. Es el caso contrario al anterior. Se trata de productos que resultan demasiado sencillos para resolver una verdadera necesidad, por lo que se le terminan agregando nuevas características.

Otros pivots frecuentes de producto tienen que ver con un cambio en la tecnología sobre la que se encuentran construidos, lo cual suele resultar transparente para los usuarios, o en casos más extremos, un cambio total en el concepto y en la implementación de la idea.

Cambio en la necesidad del cliente. Un problema frecuente se da cuando se parte de una hipótesis equivocada, o de la presunción de que un determinado problema —aunque existente— genere la suficiente angustia como para que un segmento del mercado esté dispuesto a pagar por una solución. En esos casos, es necesario repensar el producto de cero, apuntando a resolver un mismo problema, o pensar una nueva utilidad para aquello que ya se ha desarrollado.

Cambios en el canal de ventas o de captura de usuarios. Es posible que los usuarios o clientes encuentren útil al producto, estén dispuestos a pagar por él, y que éste resuelva muy bien su problema, pero que la manera en la que se llega a ellos sea inadecuada. En esos casos, un pivot puede alterar el canal de ventas y llegar al usuario o cliente de manera más efectiva.

Cambios en el modelo de negocio. Muchas veces un producto cuenta con un enorme potencial, pero su modelo de negocios le impide crecer o desarrollarse de manera adecuada. Un ejemplo sencillo de esta problemática se podría ver en una aplicación creada con un público masivo en mente, pero ofrecida por un alto precio en el AppStore. Esto, sin lugar a dudas, limitaría el crecimiento en la cantidad de usuarios. Cambiar el modelo de negocios por uno publicitario, o freemium, que permita incrementar la base de usuarios y desarrollar el negocio de una manera más adecuada para esa aplicación. De la misma forma, cobrar una suscripción por una solución que se utiliza para resolver una necesidad puntual y poco frecuente, puede resultar en un grave error que se puede subsanar cambiando el modelo de negocios por uno de cobro por uso, por dar un ejemplo.

De esta manera, existen otras posibilidades de pivot que pueden llevar a optimizar el producto, el proceso de adquisición de usuarios/clientes, el modelo comercial, y otras variables que pueden marcar la diferencia entre el desarrollo de una compañía exitosa y una que fracasa.

Pero así como realizar el cambio justo en el momento indicado puede ser fundamental, también lo es persistir en darle tiempo suficiente a los cambios, de forma tal de llegar a comprobar las distintas hipótesis de trabajo, y de descubrir cuáles son los verdaderos problemas e inconvenientes que afrontan el producto, o el startup en general. Es por eso que resulta esencial no guiarse solamente por el instinto o por percepciones subjetivas, ni casarse con ninguna idea al punto tal de perder la racionalidad y —en cambio, como sugiere Eric Ries— utilizar métricas que permitan observar y hacer una evaluación de los procesos, y los cambios que realizamos y, así, tomar decisiones informadas.