FOURSQUARE Y LA ETERNA BÚSQUEDA DE UN MODELO DE NEGOCIOS
Es necesaria mucho más que una buena idea para que una aplicación sea viable. En primer lugar, es necesaria una buena implementación. También es fundamental contar con un plan de marketing adecuado, buena distribución, buen posicionamiento en las tiendas de aplicaciones, incentivos para retener a los usuarios y que éstos la utilicen una y otra vez y, por supuesto, un modelo de negocios sano y sustentable que permita monetizarla. Y si bien es posible sobrevivir sin alguno de estos elementos, el plan de negocios resulta extremadamente importante. Y es que son pocas las apps que, como Snapchat, pueden permitirse no ganar dinero, y cuando lo hacen en general es porque apuntan a un bien mayor como lo es ganar el suficiente volumen de usuarios como para poder monetizar más en el futuro. Pero éste ciertamente no es el caso de Foursquare, una de las redes sociales móviles más creativas.
Desde su lanzamiento en marzo de 2009, Foursquare se ha destacado por su carácter mayormente móvil. Concebida como una red social en la que los usuarios podían hacer “check-in” en los lugares que visitaban, esta aplicación se convirtió rápidamente en una forma de encontrarse con amigos, conocer a personas que visitan un mismo espacio, encontrar recomendaciones gastronómicas y de salidas de conocidos y líderes de opinión. Al mismo tiempo, se convirtió en una herramienta útil para los comercios y restaurantes, los cuales podían ofrecer premios e incentivos como descuentos a cambio de un “check-in” en sus locales. Incorporando elementos de gamification, como placas y trofeos al cumplir ciertas metas, o reconocimientos como nombrar “alcalde” de cada local o sitio marcado en la aplicación a la persona que más lo concurría, esta app lograba un alto nivel de engagement, es decir, de uso permanente por parte de sus usuarios. Y con 45 millones de usuarios activos hacia fines de 2013, se convirtió en una de las startups más atractivas en el mundo. Sin embargo, por mucho tiempo, Foursquare tuvo un problema fundacional. Y es que no encontraba su modelo de negocios.
En su versión original, el modelo de negocios de la App consistía en ofrecer el servicio de manera gratuita para los usuarios, quienes podían buscar restaurantes cercanos en su mapa o listado, y también —aplicando filtros como tipo de local y precio, entre otros— seguir a sus amigos, hacer check ins, y compartir el contenido por otros medios. Al mismo tiempo, los comercios y restaurantes podían darse de alta y hasta crear promociones exclusivas —llamadas “specials”— para las personas que hicieran check-in en sus locales, para sus nuevos clientes, para los recurrentes, o para cualquiera que cumpliera las condiciones que éstos establecieran, generando incentivos para que sus clientes los dieran a conocer, y para que otros no clientes ingresaran e hicieran una compra. Esto también era gratuito. Sin embargo, los comercios podían acceder a un servicio Premium en el que, por $10 dólares, podían crear promociones visibles en el listado principal. Si bien en un gran volumen este modelo de negocios podía funcionar, la realidad es que Foursquare no logró facturar lo suficiente como para volverse rentable.
Es por eso que la compañía intentó otro camino estableciendo alianzas. En un primer momento lo hizo con American Express, cuando en 2011 ambas compañías hicieron un acuerdo por el cual los clientes de la tarjeta de crédito podían obtener promociones especiales cuando visitaran un comercio, hicieran check-in en Foursquare y pagaran con sus Amex. Si bien este acuerdo fue un gran paso para el startup, éste no implicó ningún tipo de pago por parte de la tarjeta de crédito, por lo que se trató más de un experimento con el que la compañía buscaba inaugurar una nueva línea de monetización. Lamentablemente, la idea no prosperó.
Aún lejos de encontrar un modelo de negocios sustentable, en 2014 la compañía decidió dar un paso radical. Así fue que dividió su aplicación en dos. Por un lado Foursquare fue renovada completamente, y se convirtió en un competidor de Yelp, la popular aplicación para descubrir restaurantes y comercios. A diferencia de Yelp, sin embargo, la nueva app de este startup utiliza la ubicación de los usuarios y sus preferencias para hacer mejores recomendaciones. Al mismo tiempo, permite leer y dejar comentarios, y hacer listados de lugares favoritos para recibir mejores recomendaciones. Sin embargo, todos los elementos de gamification, como el botón de “check-in”, los “specials” y los trofeos fueron removidos, así como la posibilidad de seguir y encontrar a amigos a través de la app. Estos elementos, en cambio, fueron colocados en Swarn, la segunda aplicación de la compañía, la cual heredó el aspecto más social de la vieja Foursquare.
Como herramienta de monetización, las nuevas apps incorporan ads, es decir, avisos publicitarios. Estos pueden ser dados de alta por los comercios y restaurantes, y les permite ubicarse al tope de las listas maximizando las chances de ser descubiertos por los usuarios. A diferencia de otros sistemas de publicidad, Foursquare tiene como ventaja la posibilidad de llegar a usuarios cercanos y con determinadas preferencias. Con un modelo puramente de CPA, los comercios solamente pagan cuando los usuarios acceden a ver sus datos, o visitan el local. Esta herramienta, sin embargo, tampoco permitió que la compañía se volviera rentable.
A pesar de todos estos cambios, experimentos, y sus fallas al momento de monetizar, Foursquare fue, desde el comienzo, una aplicación sumamente popular. Y este es, quizás, el motivo por el que la empresa —una de las estrellas de Silicon Alley, el ecosistema emprendedor de Nueva York— nunca dejó de recibir financiación. Al día de hoy la compañía lleva levantados $166,4 millones de dólares, de parte de 18 inversores en seis rondas distintas, la más reciente (y cuantiosa) de las cuales concluyó el 14 de enero de 2016.
¿Pero cómo es posible que sin un modelo de negocios sólido la compañía haya conseguido tal nivel de inversión? La respuesta está dada, en un primer lugar, por su enorme potencial. En segundo —y esto explica el reciente desembolso de $45 millones de dólares por parte de inversores de la talla de Morgan Stanley, DFJ Growth, y otras, aunque a una menor valuación—, con que ahora sí la compañía parece haber hallado su rumbo.
Cuando dividió su aplicación, Foursquare lo hizo no solamente como reconocimiento de que el grueso de sus usuarios la utilizaban como un sistema de descubrimiento de comercios y restaurantes. Lo hizo porque ya no necesitaba que éstos hicieran “check-in” para obtener información sobre sus hábitos y preferencias. Y es que la nueva App sigue permanentemente las acciones de sus usuarios y obtiene información acerca de los lugares que éstos visitan, por cuánto tiempo, y con qué frecuencia. Así, no solamente puede ofrecerles mejores recomendaciones, sino que además la empresa ha construido la base de datos más impresionante de localización y hábitos de consumo en el mundo físico. Esto, combinado con la mayor base de datos de locales comerciales y restaurantes, le proporciona una herramienta de gran valor para todo tipo de compañías de consumo y sistemas de publicidad.
De esta forma Foursquare aprovechó esta ventaja para crear servicios como Pinpoint, el cual le vende los datos a empresas de la talla de Apple, Twitter, Samsung, y AT&T, entre otras, las cuales usan estos datos para crear avisos publicitarios más efectivos, y para comprender la relación entre los usuarios y los comercios creando, por ejemplo, mapas de afinidad entre usuarios y determinadas cadenas, y estableciendo mejores filtros, no solamente demográficos y geográficos, sino que estableciendo la relación individual entre cada consumidor y cada marca.
De esta manera, la empresa ha encontrado, finalmente, el modelo de negocios que estaba necesitando. Es interesante observar el caso de Foursquare porque constituye un ejemplo claro acerca de lo complicado que puede resultar —para nuevos negocios y servicios innovadores— el encontrar el modelo de negocios adecuado. Lamentablemente, la gran mayoría de las compañías no tienen el tiempo ni la inyección permanente de recursos que este startup ha tenido. Esto, sin embargo, ocurrió gracias al enorme foco en el producto que su equipo ha puesto desde el primer día, y en la gran capacidad que éste tuvo de generar tracción y mantenerse vigente, así como de experimentar de manera permanente, a pesar de la adversidad.
La situación de Foursquare de ninguna manera es equiparable a la de la mayoría de los startups argentinos y latinoamericanos, los cuales rara vez tienen acceso a tal nivel de financiamiento, incluso si son exitosos en construir una base de usuarios fieles. Sin embargo, resulta inspiradora para descubrir que, a la hora de monetizar, la respuesta más obvia no siempre es la correcta.
